健康経営戦略マップの作り方！5つのステップで解説、事例も紹介

企業の健康課題と経営課題をつなぐ設計図

健康経営戦略マップとは、企業が実施する個々の健康施策が、どのように従業員の健康状態を改善し、最終的にどのような経営課題の解決につながるのかという「ストーリー」を一枚の図にまとめたものです。 経済産業省が策定した「健康投資管理会計ガイドライン」においてもその作成が推奨されています。 多くの企業では、健康診断や運動イベントなどの施策が単発で終わってしまいがちですが、戦略マップを作成することで、それらの施策が「生産性向上」や「離職率低下」といった経営上の目的とどう結びついているかを明確に示すことができます。 つまり、人事部門の施策を経営戦略へと昇華させるための設計図といえます。

参考：経済産業省「健康投資管理会計ガイドライン」

施策の全体像と因果関係を可視化する

戦略マップの最大の特徴は、取り組みの因果関係を可視化できる点にあります。 「健康投資」を行うことで「従業員の意識変容・行動変容」が起き、それが「健康関連の最終的な目標指標（アウトカム）」の達成につながり、結果として「経営課題の解決」に貢献するという流れを矢印などでつなぎます。 このプロセスを図式化することで、現在行っている施策がどの目的に貢献しているのか、あるいは不足している視点はないかといった全体像を把握しやすくなります。 複雑になりがちな健康経営の構造をシンプルに整理し、関係者全員が同じ方向を向くための羅針盤としての役割を果たすのです。

経営層や従業員の理解を得やすくなる

健康経営を推進する上で最大の壁となるのが、社内の理解不足です。 経営層に対しては「なぜその施策にコストをかける必要があるのか」を、従業員に対しては「なぜ忙しい中その活動に参加しなければならないのか」を説明する必要があります。 戦略マップがあれば、「このウォーキングイベントは、従業員のコミュニケーション活性化を通じて、組織のエンゲージメント向上につなげるためのものです」といったように、施策の目的とゴールを論理的に説明できます。 視覚的に分かりやすい資料があることで、納得感を得やすく、予算の確保や協力体制の構築がスムーズに進みます。

施策の優先順位が明確になる

思いつきで施策を乱立させてしまうと、リソースが分散し、効果が薄れてしまうことがあります。 戦略マップを作成する過程では、解決すべき経営課題から逆算して必要な施策を検討します。 そのため、「今、自社にとって本当に必要な取り組みは何か」という優先順位が自然と明確になります。 効果の薄い施策を見直したり、不足している領域に注力したりする判断基準ができるため、限られた予算と人員を効率的に活用できるようになります。 担当者にとっても、迷いなく業務を進めるための指針となります。

健康経営優良法人認定の評価が高まる

実務的なメリットに加え、対外的な評価という側面でも戦略マップは重要です。 経済産業省が実施する「健康経営度調査」において、戦略マップの作成と公表は評価対象となっています。 「健康経営優良法人（大規模法人部門）」の認定においては、戦略マップの作成・開示は必須要件ではありませんが、評価項目の一つとして考慮されます。 また、ホワイト500などの上位認定を目指す企業にとっては、戦略マップを通じて自社の取り組みを対外的にアピールすることが、企業のブランド価値向上にもつながります。

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経済産業省のフレームワークを理解する

まずは、戦略マップの基本構造を理解することから始めます。 経済産業省のホームページには、先述の「健康投資管理会計ガイドライン」などが公開されています。 これらに目を通し、「健康投資」「従業員の意識変容・行動変容」「健康関連の最終的な目標指標」「経営課題の解決」という4つの階層構造を把握しましょう。 また、「健康経営銘柄」に選定された企業の戦略マップも多数公開されています。 同業種や規模の近い企業の事例を参考にすることで、完成形のイメージをつかみやすくなります。

自社の健康課題に関するデータを集める

現状を正しく把握しなければ、適切な戦略は立てられません。 社内にある健康関連のデータを可能な限り収集し、分析します。 具体的には、定期健康診断の結果（有所見率、喫煙率など）、ストレスチェックの集団分析結果、長時間労働の状況、有給休暇取得率などが挙げられます。 これらの定量データに加え、従業員アンケートや面談での声といった定性データも重要です。 データを見ることで、「メンタルヘルス不調者が増加傾向にある」「若手社員の運動不足が顕著である」といった自社特有の課題が見えてきます。

関係部署との連携体制を構築する

健康経営は人事部門だけで完結するものではありません。 戦略マップを作成する段階から、産業医や保健師といった専門職、健康保険組合、さらには現場の管理職など、関係者を巻き込むことが大切です。 特に健康保険組合はレセプトデータ（医療費データ）などの詳細な情報を持っていますし、産業医からは医学的な見地からのアドバイスをもらえます。 多角的な視点を取り入れることで、より実効性の高い戦略マップを描くことができます。 事前にプロジェクトチームを立ち上げるなどして、協力体制を整えておきましょう。

手順1：自社の健康課題を洗い出す

準備段階で集めたデータを基に、自社が抱える健康課題を具体的にリストアップします。 例えば「40代以上の肥満率が全国平均より高い」「営業部門の長時間労働が常態化している」「若手のメンタル不調による休職が増えている」といった具合です。 洗い出した課題の中から、特に緊急性が高いものや、経営へのインパクトが大きいものを優先的に取り組むべき課題として選定します。 この段階で、現状の姿（As Is）を明確にしておくことが重要です。

手順2：健康経営で解決したい経営課題を明確にする

テ次に、健康課題の解決を通じて達成したい「経営上の課題」を定義します。 これは企業の経営理念や中期経営計画とリンクしている必要があります。 例えば、「イノベーション創出による事業拡大」を目指しているなら、そのためには「従業員の創造性発揮」や「多様な人材の定着」が必要です。 あるいは「安定的な事業継続」が課題であれば、「労働災害の防止」や「ベテラン社員の健康維持」が重要になるでしょう。 健康経営が最終的にどのような企業価値向上に貢献するのか、ゴール地点（To Be）を定めます。

手順3：期待する効果（KGI）を設定する

経営課題と健康課題をつなぐ中間地点として、具体的な成果指標（KGIKey Goal Indicator）を設定します。 これは「健康関連の最終的な目標指標」とも呼ばれます。 例えば、「プレゼンティーイズム（健康問題によるパフォーマンス低下）の改善」や「アブセンティーイズム（病欠）の削減」、「ワークエンゲージメントの向上」などが代表的です。 これらの指標は、可能な限り数値化できるものを選びましょう。 数値目標を設定することで、後の効果測定が可能になり、PDCAサイクルを回しやすくなります。

手順4：具体的な健康施策（KPI）を検討する

設定した目標を達成するために必要な具体的なアクション（施策）と、その実施状況を測る指標（KPIKey Performance Indicator）を考えます。 例えば、運動不足解消が課題であれば「ウォーキングキャンペーンの実施」を施策とし、「参加率80%以上」をKPIに設定します。 メンタルヘルス対策であれば、「管理職向けラインケア研修の実施」を行い、「受講率100%」を目指すといった形です。 ここでは、「環境整備」と「個人の行動変容」の両面から施策を検討するとバランスが良くなります。

手順5：課題・施策・効果をマップに落とし込む

最後に、これまでに整理した要素を一枚の図に落とし込みます。 左側（または下側）に「健康投資（施策）」を配置し、そこから「従業員の意識・行動変容」→「健康関連目標指標」→「経営課題の解決」へとつながるように配置します。 それぞれの要素を矢印で結び、因果関係（ロジックモデル）を表現します。 すべての要素がつながっている必要はありませんが、主要なストーリーラインが論理的に破綻していないかを確認しましょう。 この作業を通じて、目的が曖昧な施策や、根拠のない目標設定に気づき、修正することができます。

現場の従業員の意見を反映させる

経営層や人事担当者だけでマップを作成すると、現場の実態とかけ離れたものになりがちです。 「健康のために毎日1万歩歩こう」という施策を立てても、現場が激務で疲弊していれば逆効果になりかねません。 作成の過程で従業員アンケートの結果を詳しく分析したり、各部署の代表者にヒアリングを行ったりして、現場の声を取り入れましょう。 「やらされ仕事」ではなく「自分たちのための取り組み」だと感じてもらうことが、施策の成功率を高める鍵となります。

測定可能で具体的な指標を設定する

目標や効果指標は、具体的かつ測定可能なものである必要があります。 「社員を元気にする」や「コミュニケーションを良くする」といった抽象的な言葉だけでは、達成できたかどうかの判断ができません。 「ストレスチェックの高ストレス者比率を10%以下にする」「社内イベントの満足度を平均4.0以上にする」といったように、数値で測れる指標を設定しましょう。 ただし、測定自体に手間がかかりすぎる指標は運用の負担になるため、既存のデータで把握できるものから選ぶのが現実的です。

最初から完璧を目指しすぎない

最初から100点満点の戦略マップを作ろうとすると、考えすぎて手が止まってしまいます。 まずは仮説ベースでも良いので、現状の施策と課題をつなげて全体像を描いてみましょう。 運用していく中で、「この施策は思ったほど効果がなかった」「新たな健康課題が見つかった」といった変化が出てくるのは当然です。 戦略マップは、PDCAサイクルを回しながら毎年ブラッシュアップしていくものです。 修正を恐れず、まずは形にしてみるという姿勢で取り組むことをおすすめします。

社内への情報共有と意識浸透に使う

完成した戦略マップは、イントラネットや社内報、ポスターなどを通じて全従業員に公開しましょう。 会社がどのような意図で健康経営に取り組んでいるのか、自分たちが参加するイベントが会社の成長にどうつながっているのかを知ることで、従業員の当事者意識が醸成されます。 また、新入社員研修や管理職研修の資料として活用し、入社時や昇格のタイミングで健康経営の理念を伝えることも効果的です。

定期的な効果測定と見直しを行う

戦略マップは、健康経営のPDCAサイクルを回すための基準となります。 年度末などに、設定したKPIやKGIの達成状況を確認し、マップ上の仮説が正しかったのかを検証しましょう。 もし施策を実施したのに目標指標が改善していなければ、施策の内容を見直すか、あるいは因果関係の仮説自体を修正する必要があります。 この検証プロセスを繰り返すことで、より効果的で無駄のない健康経営へと進化させることができます。

社外へのアピール資料として活用する

健康経営への取り組みは、企業のイメージアップや採用力強化にも貢献します。 コーポレートサイトや採用ページ、統合報告書（CSR報告書）などに戦略マップを掲載し、ステークホルダーに向けて発信しましょう。 求職者にとっては「従業員を大切にする会社」という安心材料になりますし、投資家にとっては「人的資本への投資を戦略的に行っている企業」という評価につながります。 分かりやすく可視化された戦略マップは、言葉だけの説明よりも強力なアピール材料となります。

蝶理株式会社のウェルビーイング実現に向けた戦略マップ

蝶理株式会社では、中期経営計画において「ウェルビーイングの実現 社員が働き甲斐を感じ、幸せになれる企業」をありたい姿として掲げ、健康経営戦略マップを策定しています。 同社の戦略マップでは、5つの健康課題を明確化し、その進捗を細かく管理している点が特徴です。 具体的には、ハイリスク者の放置ゼロ、アブセンティーズム（病気による休暇取得日数）2.0日、プレゼンティーズム（生産性指数）82%、ワークエンゲージメント3.67ptといった具体的な指標を設定し、年度ごとの推移を公開しています。 健康経営を経営戦略の中核に位置づけ、数値で成果を可視化している好例といえるでしょう。

リコージャパンのがん対策を重視した健康経営

リコージャパンは、8年連続で健康経営優良法人の認定を受けており、健康経営戦略マップに基づいた施策を推進しています。 同社の戦略マップでは、健康経営で解決したい経営課題と社員の健康問題を見える化し、特に3大疾病の中でも「がん」によるリスク回避に注力している点が特徴です。 法定項目に加えて、大腸がん、前立腺がん、肝臓がん、子宮がん、乳がん、胃がん、肺がんの検査や腹部エコー、ピロリ抗体検査などを年齢やリスクに応じて実施する独自の健康診断を展開しています。 また、糖尿病リスク者への精密検査受診率91.8%を達成するなど、戦略マップに基づいた具体的な成果を上げています。

富士フイルムグループの重点5領域を定めた戦略MAP

富士フイルムグループは、5年連続で健康経営銘柄に選定されており、価値創造プロセスを推進するための基盤活動として健康経営戦略MAPを策定しています。 同グループの戦略MAPでは、生活習慣病、喫煙、がん、メンタルヘルス、長時間労働の重点5領域を設定し、各領域に対して2025年度までの具体的な数値目標を明確化している点が特徴です。 例えば、BMI25以上の比率21%以下、喫煙率12%、肺・胃・大腸がん検診受診率100%といったKPIを掲げ、PDCAサイクルを回しながら健康レベルの向上に取り組んでいます。 グループ全体で健康経営を推進し、その成果を社会に発信している先進的な事例です。