人的資本経営と健康経営の違いとは？統合のメリットと成功事例を解説

人的資本経営の定義と目的

人的資本経営とは、従業員が持つ知識やスキルを単なる消費されるコストではなく、価値を生み出す源泉となる資本として捉える経営手法です。

この考え方の根底には、人に適切な投資を行うことで個人の能力が最大限に引き出され、結果として企業の中長期的な成長につながるという期待があります。例えば、リスキリングの推進や多様な人材の登用などを通じて、変化の激しい市場環境に対応できる強靭な組織を作ることが主な目的となります。

健康経営の定義と目的

一方で健康経営とは、従業員の健康管理を経営的な視点から考え、戦略的に実践する取り組みを指します。

心身の健康が損なわれると、出勤していても本来のパフォーマンスを発揮できない状態に陥りやすく、生産性の低下を招くと言われています。そのため、企業が主体となって生活習慣病の予防やメンタルヘルス対策に投資し、従業員がいきいきと働ける環境を整えることが健康経営の大きな目的です。

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両者の違いは視点とアプローチの範囲にある

両者の最も大きな違いは、着目する視点とアプローチの広さにあります。

人的資本経営は、人材のスキルアップやキャリア形成、組織風土の改革など、人が価値を創造するためのあらゆる要素を包括的に扱う広い概念と言えます。

対して健康経営は、人が能力を発揮するための大前提となる心身の健康状態にフォーカスしています。このように、扱う領域の広さと焦点を当てるポイントが異なるという認識を持つことが重要です。

なぜ両者を連動させる必要があるのか

それぞれの領域が異なるにもかかわらず連動が求められる理由は、健康という土台がなければ、その他の人的資本への投資が十分に機能しないからです。

いくら高度な研修を用意しても、従業員が心身の不調を抱えていれば、新しいスキルを習得する意欲が湧きにくくなるでしょう。健康経営を推進して従業員の活力を高めることが、人的資本経営の多様な施策を成功させる基盤になると考えられます。

従業員エンゲージメントの向上と生産性の改善

心身の健康が守られているという安心感は、会社への信頼を深め、仕事に対する前向きな感情を生み出します。

健康経営の施策によって体調が整うと、集中力や判断力が増し、一人ひとりの業務効率が改善されるでしょう。さらに、人的資本経営の視点から個人の成長を支援する仕組みを提供することで、仕事へのやりがいが強まり、組織全体の生産性が高まる効果が期待できます。

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優秀な人材の確保と定着率の向上

従業員を大切に扱い、健康と成長の両面から投資を行う姿勢は、採用市場における強力なアピール材料として機能します。

働きやすさと働きがいの両方が揃っている企業は、就職や転職を考える求職者にとって魅力的に映るでしょう。また、現在働いている従業員にとっても、長く働き続けたいと思える環境が整うため、貴重な人材の流出を防ぎ、組織にノウハウが蓄積されやすくなるという利点があります。

投資家からの評価獲得と企業価値の向上

近年、財務情報だけでなく非財務情報の開示が強く求められるようになっており、この傾向は今後さらに強まっていくと考えられます。

経済産業省の「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書」などでも、人材への投資が中長期的な企業価値向上につながることが示されています。健康経営と人的資本経営を連動させた一貫性のあるストーリーを投資家に提示することで、持続可能性の高い企業として高く評価されやすくなるでしょう。

参考：人的資本経営　～人材の価値を最大限に引き出す～ （METI/経済産業省）

旭化成株式会社の事例

旭化成株式会社は、大規模法人部門の「健康経営優良法人ホワイト500」に連続して認定されている代表的な企業です。同社は「人財がすべてである」という考え方に基づき、従業員の心身の健康と活躍できる環境整備を強力に推進しています。具体的な取り組みとして、休業率の改善に向けたメンタルヘルス不調や生活習慣病対策のほか、睡眠の質と量が業務パフォーマンスに影響するという仮説のもと、睡眠改善にも注力しています。

こうした健康基盤の強化が、結果として従業員のワークエンゲージメント向上という人的資本経営の成果に結びついています。

参考：「健康経営優良法人2026（大規模法人部門）ホワイト500」に認定 | 2025年度 | ニュース | 旭化成株式会社

花王株式会社の事例

花王は経営トップによる「花王グループ健康宣言」のもと、人財戦略部門と健康保険組合が連携して健康づくりを推進しています。

最大の特徴は、長年のヘルスケア研究や自社技術を社員の健康支援に活用している点です。具体的には、内臓脂肪をためにくい「スマート和食」の提供や、生活習慣の測定が行われています。データ分析に基づいて、社員が無理なく楽しく健康習慣を継続できる環境を整え、社員のヘルスリテラシー向上を図っています。

参考：花王 | 花王グループ健康経営のご紹介

経営トップのコミットメントとビジョン策定

全社的プロジェクトと同様に、まずは経営層が強い意志を示すことが出発点となります。

なぜ自社において人的資本の価値向上と健康経営が求められているのか、それが将来の事業戦略とどう結びつくのかを明確な言葉で語ることが重要です。経営トップの口から直接ビジョンが語られることで、現場の従業員や中間管理職の意識が変わり、新しい施策を受け入れる土壌が形成されていくはずです。

人事部門と産業保健スタッフの連携体制構築

理念を掲げた後は、実務を取り仕切る強固な体制を作ることが求められます。

健康管理を担当する産業医や保健師と、人材育成や配置を担当する人事部門が別々に動いていては、相乗効果は生まれません。両者が定期的に情報交換を行い、健康データと人事データを統合的に分析できるような横断的なプロジェクトチームを立ち上げることが、施策を連動させるうえで重要なポイントとなります。

データに基づく目標設定と効果検証

具体的な施策を実行する際は、感覚に頼るのではなく客観的なデータを用いることが大事です。

健康診断の結果やストレスチェック、定期的なエンゲージメント調査のスコアなどを組み合わせ、現状の課題を洗い出します。そこから「休業率の低下」や「研修参加者の満足度向上」といった明確な指標を設定し、施策を実施した後には振り返りを行い、次の改善につなげるサイクルを回していくことが重要です。

ステークホルダーに向けた透明性のある情報開示

取り組みが軌道に乗ってきたら、そのプロセスや成果を社内外へ積極的に発信していく段階に入ります。

統合報告書や自社のウェブサイトを活用し、設定した目標に対して現在どの地点にいるのかを正直に開示します。上手くいった事例だけでなく、現在抱えている課題や今後の対策についても透明性を持って語ることで、投資家や求職者からの信頼獲得につながり、企業価値の向上にも寄与すると考えられます。

情報開示そのものを目的にしないこと

非財務情報の開示が制度化されたことで、報告書に載せるための見栄えの良い数字を作ることが自己目的化してしまう危険性があります。

他社の事例をそのまま模倣し、自社の実情に合わない指標を無理に追いかけても、組織の成長には結びつきにくいでしょう。開示はステークホルダーとの対話のための手段に過ぎず、本来の目的は従業員が生き生きと働き、持続的に価値を生み出せる環境を作ることだという原点を忘れないように注意が必要です。

従業員の納得感を得る丁寧なコミュニケーション

経営層や人事部門がどれほど素晴らしい施策を企画しても、現場の従業員に意図が伝わらなければ「また余計な仕事が増えた」と受け取られかねません。

サーベイの回答や健康イベントへの参加を強制するような進め方は、かえってストレスを生む原因になります。なぜこの取り組みを行うのか、従業員自身にどのような利点があるのかを時間をかけて説明し、現場の意見にも耳を傾けながら、共感の輪を広げていく姿勢が求められます。