人的資本経営と伊藤レポートの要点とは？3つの視点と5つの要素

人的資本経営を進めるうえで、伊藤レポートの存在は欠かせない指針となります。

ここでは、レポートが公表された背景や、最新版への進化について確認していきましょう。自社の取り組みを振り返る際の参考にしていただければと思います。

• 人材版伊藤レポートが公表された背景と目的

人材版伊藤レポートが公表された背景には、急激な経営環境の変化があります。

デジタル化の進展や少子高齢化により、これまでのやり方では企業価値を持続的に高めることが難しくなりました。そこで、人材をコストではなく価値を生み出す資本と捉え直す必要性が議論されるようになったわけです。

日本企業が国際的な競争力を維持するためにも、新しい考え方を取り入れることが求められています。実際に経済産業省の資料でも、人材の価値を最大限に引き出すことが中長期的な企業価値向上につながると説明されています。

参考として、経済産業省は以下のように述べています。

「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会では、企業の競争力の源泉が人材となっている中、人材の材は財であるという認識の下、持続的な企業価値の向上と人的資本について議論を行い、報告書を公表した。」

このように、国を挙げて人的資本経営への移行を強く推奨していることがわかります。

参考：人的資本経営　～人材の価値を最大限に引き出す～ （METI/経済産業省）

参考：人材版伊藤レポート

• 人材版伊藤レポート2.0との違いと進化

続いて公表された「人材版伊藤レポート2.0」は、より実践的な内容へと進化しています。

最初のレポートで示された理念を、どのようにして実際の経営に落とし込むかが焦点となりました。具体的には、経営戦略と連動した人材施策の実行手順や、先進企業の取り組み事例が豊富に盛り込まれています。

理念は理解できても、何から始めればよいか迷ってしまう企業が多いのではないでしょうか。そのような現場の悩みに応えるため、具体的な行動を促す内容へとアップデートされていると言えます。現場の担当者が経営層を説得する際の材料としても、非常に使いやすい資料となっています。

これから施策を検討する方は、まずこの2.0の事例集から目を通していくとよいでしょう。

参考：経済産業省「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書 ～人材版伊藤レポート2.0～」（PDF）

伊藤レポートでは、人的資本経営を実践するための核として「3つの視点」を提示しています。これらを意識することで、施策がブレることなく目的へと向かうことができます。

それぞれの視点がどのような意味を持つのか、順番に見ていきましょう。

参考：人材版伊藤レポート

• 経営戦略と人材戦略の連動

一つ目の視点は、経営戦略と人材戦略を連動させることです。

企業が目指すビジョンや事業計画を達成するためには、それに適した人材が欠かせません。たとえば、新規事業を立ち上げるのであれば、新しい領域に挑戦できるスキルを持った人材が必要になります。経営の方向性が変われば、求められる人材像も変化していくものです。日本企業では、人事部門が経営層と十分に連携しないまま採用活動を進めてしまうケースもあります。人事部門だけでなく経営トップも巻き込み、定期的に戦略のすり合わせを行うことが重要となります。

• 現状と理想のギャップの定量的な把握

二つ目の視点は、現状と理想のギャップを定量的に把握することです。

目指すべき人材ポートフォリオと現在の組織状態を比較し、どこに課題があるのかを明確にします。このとき、感覚的な評価ではなく、データに基づいた客観的な指標を用いることが大きなポイントです。従業員のスキルやエンゲージメントを数値化することで、効果的な改善策を打ち出しやすくなります。足りない部分が見えれば、具体的な採用計画や育成プログラムの立案にも直結していくでしょう。

まずは社内に散らばっている人材データを一元管理する仕組みづくりから始めることをおすすめします。

• 企業文化への定着を通じた持続性

三つ目の視点は、新しい考え方を企業文化として定着させることです。

どれほど優れた人材戦略を立てても、組織の風土に合わなければ一時的な取り組みで終わってしまいます。経営層が率先してメッセージを発信し、従業員一人ひとりが納得して行動できる環境を整える必要があります。

新しい評価制度や働き方のルールを導入する際も、現場の声を聞きながら丁寧に進めることが大切です。制度だけを作って現場が使わないという形骸化のリスクを避けるための工夫が求められます。時間をかけて企業文化を醸成していくことで、持続的な価値創造が可能となります。

3つの視点に加えて、伊藤レポートでは具体的な実行領域として「5つの共通要素」を挙げています。これらは、企業が共通して取り組むべきテーマとして整理されたものです。自社で不足している要素はないか、確認しながら読み進めてみてください。

参考：人材版伊藤レポート

• 動的な人材ポートフォリオの構築

一つ目の要素は、動的な人材ポートフォリオの構築です。

事業環境が目まぐるしく変わる現代において、固定化された組織体制では対応が遅れてしまいます。必要なタイミングで必要なスキルを持つ人材を配置できるよう、機動的な組織づくりが求められます。外部からの採用だけでなく、社内公募やプロジェクト型の業務アサインなど、多様な仕組みを取り入れるとよいでしょう。

従業員自身がキャリアを自律的に描けるような支援を行うことも効果的です。常に変化を前提とした人員配置を考えることが、企業の競争力維持に寄与すると考えられます。

• 知と経験のダイバーシティとインクルージョンの推進

二つ目の要素は、知と経験のダイバーシティとインクルージョンの推進です。

多様なバックグラウンドを持つ人材が集まることで、これまでにないイノベーションが生まれやすくなります。年齢や性別といった表面的な多様性だけでなく、経験や価値観の多様性を尊重することが大切です。全員がフラットに意見を言い合える心理的安全性の高い職場環境を作る必要があります。

マイノリティの意見が潰されてしまうような風土では、新しいアイデアは育ちません。異なる視点が交わることで、より強い組織へと成長していくことが期待できます。

• リスキリングと学び直しの推進

三つ目の要素は、リスキリングと学び直しの推進となります。

デジタル技術の進化などに伴い、従業員に求められるスキルも常に変化しています。会社として学習の機会や費用を支援し、自律的なキャリア形成を後押しすることが重要です。

新しい知識を身につけることで、従業員自身のモチベーション向上にもつながります。単に研修を用意するだけでなく、学んだ内容を実務で活かせるポジションを用意することも欠かせません。学び続ける組織風土を作ることは、人的資本経営の成功を支える重要な要素となります。

• 従業員エンゲージメントの向上

四つ目の要素は、従業員エンゲージメントの向上です。

従業員が会社の方針に共感し、自発的に貢献したいと思える状態を作ることが目標となります。そのためには、透明性の高い評価制度や、日々のコミュニケーションの充実が欠かせません。定期的なサーベイを実施して組織の課題を可視化し、適切なフォローを行うことが有効です。調査結果を放置してしまうと、逆に会社への不信感を招く原因にもなりかねません。

やりがいを持って働ける環境は、優秀な人材の定着率を高める効果も期待できます。

【関連記事】従業員エンゲージメントとは？向上させるメリットと具体的な実践方法を解説

• 時間や場所にとらわれない働き方の実現

五つ目の要素は、時間や場所にとらわれない働き方の実現です。

リモートワークやフレックスタイム制などを導入し、個人のライフスタイルに合わせた働き方を支援します。柔軟な働き方ができる企業は、採用市場においても求職者から選ばれやすくなるでしょう。

ただし、コミュニケーション不足や評価の難しさといった課題も生じます。オンラインツールでの情報共有や、成果に基づく評価基準の整備を併せて進めることが大切です。オフィスとリモートを組み合わせたハイブリッドな環境の構築も有効です。

伊藤レポートの枠組みを理解した後は、実際に自社でどのように進めていくかが課題となります。体系的なステップを踏むことで、無理なく人的資本経営を推進することが可能です。

ここからは、実践に向けた具体的な手順を解説していきます。

• 経営戦略に基づく人材要件の明確化

最初のステップは、経営戦略に基づく人材要件の明確化です。

数年後のビジネスの姿を想定し、そこに向かうためにどのような人材が必要かを具体的に定義します。現場のマネージャーとも対話を重ね、現場のリアルな課題感を取り入れることが重要です。要件が曖昧なままだと、その後の採用や育成の方向性が定まらなくなってしまいます。全社で統一されたスキル定義書を作成し、評価の基準を明確にしておくアプローチも有効です。

自社にとって本当に必要なスキルは何なのか、じっくりと議論を深める時間を確保しましょう。

• ギャップを埋めるための具体的な人材施策の実行

次のステップは、理想と現実のギャップを埋めるための施策の実行です。

明確にした人材要件と現在の従業員のスキルマップを照らし合わせ、不足している部分を特定します。そこに対して、社内研修の充実や中途採用の強化といった具体的なアクションを当てはめていきます。

一度にすべてを解決しようとせず、優先順位をつけて段階的に進めることが望ましいアプローチです。現場の負担になりすぎないよう、小規模な部署でテスト導入してみるのも一つの方法だと言えます。実行した施策の効果を定期的に振り返り、軌道修正を繰り返していく体制を整えましょう。

• 投資家やステークホルダーへの情報開示

最後のステップは、投資家やステークホルダーへの情報開示となります。

人的資本経営の取り組みを外部に発信することは、企業の信頼性を高めるうえで非常に効果的です。統合報告書やウェブサイトなどを活用し、自社の人材戦略や具体的な数値目標を公開します。進捗状況を客観的に伝える姿勢が求められます。継続的な対話を重ねることで、投資家からの理解を得やすくなります。

外部からのフィードバックを真摯に受け止め、さらなる施策の改善につなげていくサイクルを作りましょう。

理論だけでなく、実際の企業がどのように取り組んでいるかを知ることは非常に参考になります。ここでは、経済産業省の資料にも取り上げられている先進的な事例をご紹介します。

自社の規模や状況に合わせて、取り入れられるアイデアを探してみてください。

• 双日株式会社における人材戦略とKPIの連動事例

具体的な事例として、総合商社である双日株式会社の取り組みが挙げられます。同社は、経済産業省が公開した「人材版伊藤レポート2.0」の実践事例集にも先進事例として掲載されました。

経営戦略と一体となった人材戦略を推進しており、目指す姿の実現に向けて具体的なKPIを設定しています。たとえば、ジョブ型の会社を新たに設立したり、社員から新規事業のアイデアを募るプログラムを実施したりしています。

同社のプレスリリースでは、以下のように説明されています。

「2022年5月13日に公開された経済産業省の人材版伊藤レポート2.0の実践事例集に、人的資本経営に関する先進的な取り組みをおこなう企業として、当社の施策が取り上げられました。双日では、2030年に目指す姿として事業や人材を創造し続ける総合商社を掲げ、経営戦略と一体となった人材戦略を推進しています。」

明確なビジョンに基づいて多様な施策を展開している点は、多くの企業にとって参考になる取り組みです。

参考：双日、経済産業省の「人的資本経営の実現に向けた検討会 報告書 | 双日株式会社のプレスリリース

参考：経済産業省「実践事例集（人材版伊藤レポート2.0）」（PDF）

人的資本経営を進めるうえで、いくつかの落とし穴も存在します。事前に注意点を把握しておくことで、スムーズに施策を進行できるようになります。どのような点に気をつけるべきか、確認しておきましょう。

• 形式的な情報開示にとどまらない工夫

注意すべき点の一つ目は、形式的な情報開示にとどまってしまうことです。ガイドラインに沿って数値を並べるだけでは、ステークホルダーに自社の魅力は十分に伝わりません。

なぜその指標を選んだのか、その結果からどのような改善を図るのかというストーリーを添える必要があります。他社の真似をするのではなく、自社独自の課題に基づいたオリジナルの指標を設定することも検討してみてください。

自社のビジネスモデルに直結した指標であれば、社内の納得感も高まりやすくなります。本質的な価値創造につながる開示となっているか、常に見直す姿勢が重要となります。

• 長期的な視点での人材投資の継続

二つ目の注意点は、長期的な視点を持って人材投資を継続することです。

新しいスキルの獲得や企業文化の変革は、一朝一夕で成し遂げられるものではありません。短期的な業績向上だけを求めてしまうと、現場が疲弊し、逆にエンゲージメントを低下させてしまう恐れがあります。

経営層が腰を据えて取り組む覚悟を持ち、現場への支援を根気よく続けることが必要です。変化が目に見えるまでには年単位の時間がかかることを、社内外にあらかじめ伝えておくことも大切です。小さな成功体験を積み重ねながら、着実に組織を成長させていく視点を忘れないようにしましょう。