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ワークエンゲージメントという言葉は、近年多くの企業で注目を集めています。この概念を正しく理解することは、組織の生産性を高めるうえで重要なステップとなります。

以下に、ワークエンゲージメントの定義と構成要素を整理しました。

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要素名	概要	状態の例
活力	業務からエネルギーを得ている状態	困難な課題にも粘り強く取り組むことができる
熱意	業務に対して誇りややりがいを感じる状態	新しい知識を自発的に学び、意欲的に業務へ向かう
没頭	業務に深く集中し幸福感を得ている状態	時間が経つのを忘れるほど業務にのめり込んでいる

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１－１．シャウフェリ教授による定義と3つの構成要素

ワークエンゲージメントは、オランダのユトレヒト大学に所属していたウィルマー・B・シャウフェリ教授らによって提唱された心理学の概念です。仕事に関連するポジティブで充実した心理状態を指します。特定の対象に向けられた一時的な感情ではなく、持続的かつ全般的な感情-認知的状態であると定義されています。

具体的には「活力」「熱意」「没頭」という3つの要素が揃った状態を指し、これらが満たされていると従業員はいきいきと働くことができます。

厚生労働省の「労働経済白書」などでも取り上げられており、働く人々のメンタルヘルスや組織の活性化において重要な指標と捉えられています。

参考：第２－（３）－１図　ワーク・エンゲイジメントの概念について｜令和元年版　労働経済の分析　－人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について－｜厚生労働省

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１－２．従業員エンゲージメントとの違い

ワークエンゲージメントと混同されやすい言葉に、従業員エンゲージメントが存在します。 これらはポジティブな状態を示すという点では共通していますが、向かっている対象が異なります。

ワークエンゲージメントは「仕事そのもの」に対する熱意や没頭を示す概念です。 一方で従業員エンゲージメントは、「所属する組織や会社」に対する愛着や貢献意欲を示しています。たとえば、業務そのものは好きで没頭しているものの、会社のビジョンには共感していない場合があります。このようなケースは、ワークエンゲージメントは高いが従業員エンゲージメントは低い状態といえます。

【関連記事】従業員エンゲージメントとは？向上させるメリットと具体的な実践方法を解説

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仕事に対する態度は、活動水準の高さと感情のポジティブさによっていくつかの概念に分類されます。それぞれの違いを以下の表にまとめました。

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概念	活動水準	仕事への感情（態度）	特徴
ワークエンゲージメント	高い	ポジティブ	業務にやりがいを感じていきいきと取り組んでいる
ワーカホリック	高い	ネガティブ	強迫観念に駆られて無理をして働いている
職務満足感	低い	ポジティブ	居心地は良いが自発的な活動意欲は高くない
バーンアウト	低い	ネガティブ	心身ともに疲れ果てて気力を失っている

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２－１．ワーカホリック（仕事中毒）との違い

ワーカホリックは、活動水準は高いものの、仕事に対する感情がネガティブである状態を指します。 業務に時間を費やして熱心に働いているように見えますが、「働かなければならない」という強迫観念や不安感が行動の動機となっています。

このような状態が続くと、心身に大きなストレスがかかり、最終的には健康を害する恐れがあります。 自発的な喜びから業務に向かっているワークエンゲージメントとは、根本的な心の状態が異なっています。

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２－２．職務満足感との違い

職務満足感は、仕事に対する態度はポジティブですが、活動水準が低い状態を表します。

現在の職場環境や待遇に満足しており、大きな不満を抱えていないのが特徴です。しかし、自ら進んで新しい課題に挑戦したり、業務を改善したりするような積極性は見られません。

企業を成長させるためには、単に満足しているだけでなく、自発的に行動を起こすワークエンゲージメントの向上が求められます。

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２－３．バーンアウト（燃え尽き症候群）との違い

バーンアウトは、仕事への感情がネガティブであり、活動水準も低下している状態を指します。これまで熱心に仕事に取り組んでいた人が、長期間にわたる過度なストレスや疲労によって、突然意欲を失ってしまう症状です。

ワークエンゲージメントとは完全に対極にある概念といえます。ワークエンゲージメントが高い人はレジリエンス（精神的回復力）も高いため、バーンアウトに陥りにくい傾向にあります。

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従業員の心理状態を良好に保つことは、企業にとって多くの恩恵をもたらします。具体的なメリットについて、以下の表で確認していきましょう。

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メリットの分類	期待される効果	企業への影響
労働生産性	従業員の自発的な業務改善と効率化	業績の向上と新しい価値の創造
人材定着	職場への愛着と働きがいの向上	離職率の低下と採用コストの削減
顧客対応	質の高いサービス提供と提案力の強化	顧客満足度の向上とリピート率の増加

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３－１．労働生産性と業績の向上

従業員がやりがいを感じて業務に取り組むと、労働生産性が大きく向上します。 活力や熱意に満ちた従業員は、指示された作業をこなすだけでなく、自発的に業務フローを見直したり、新しいスキルを習得したりするからです。

このような前向きな行動が組織全体に波及することで、チームのパフォーマンスが高まります。結果として、企業全体の業績向上やイノベーションの創出につながっていくでしょう。

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３－２．離職率の低下と人材の定着

ワークエンゲージメントの向上は、人材の定着に大きく寄与します。仕事から充実感を得ている従業員は、現在の環境で働き続けたいという意欲が高まるためです。

優秀な人材が流出するのを防ぐことで、採用や教育にかかるコストの削減が期待できます。人材不足が課題となる現代において、従業員が長く働き続けられる環境を構築することは非常に価値があります。

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３－３．顧客満足度（CS）の向上

従業員がいきいきと働いている企業では、顧客満足度が高まりやすいという特徴があります。

自社の商品やサービスに誇りを持っている従業員は、顧客に対して自信を持って提案を行うことができます。さらに、前向きな姿勢は接客態度やコミュニケーションにも表れるため、顧客に安心感や信頼感を与えます。従業員の内面的な充実が、顧客への質の高いサービス提供につながります。

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自社の現状を把握するためには、客観的なデータによる測定が有効です。学術的な研究に基づいた代表的な測定方法を以下の表にまとめました。

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測定尺度の名称	特徴	測定の主な目的
UWES	シャウフェリ教授が開発した標準的な尺度	活力・熱意・没頭の3要素を直接的に測定する
MBI-GS	バーンアウトを測定するための尺度	疲労感やシニシズムの逆数から状態を推測する
OLBI	疲弊と離脱の2次元で評価する尺度	仕事の要求度と資源のバランスを評価する

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４－１．UWES（ユトレヒト・ワーク・エンゲージメント尺度）

UWESは、ワークエンゲージメントを直接的に測定するために広く使われている尺度です。 提唱者であるシャウフェリ教授らによって開発され、世界各国で信頼性と妥当性が確認されています。

質問項目を通じて、「活力」「熱意」「没頭」の3つの要素をスコア化します。設問数が多い標準版のほか、より手軽に回答できる短縮版も存在しており、企業の定期的なサーベイに取り入れやすいのが特徴です。

参考：ワーク・エンゲイジメント(UWES) – 島津明人研究室

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４－２．MBI-GS（Maslach Burnout Inventory-General Survey）

MBI-GSは、もともとバーンアウト（燃え尽き症候群）を測定するために開発された尺度です。ワークエンゲージメントをバーンアウトの対極にあるものと捉え、その逆相関関係を利用して心理状態を評価します。

具体的には、情緒的消耗感やシニシズム（冷笑的態度）が低い状態であれば、ワークエンゲージメントが高いと解釈します。 ストレス過多が疑われる職場で、リスクチェックと併せて状態を把握したい場合に適しています。

参考：厚生労働省「長時間労働の医師への健康確保措置に関するマニュアル」（PDF）

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４－３．OLBI（Oldenburg Burnout Inventory）

OLBIもバーンアウトをベースにした測定手法ですが、疲弊（肉体的・認知的な疲れ）と離脱（仕事からの心理的な距離）という2つの次元から評価を行います。

ポジティブな質問とネガティブな質問をバランスよく組み合わせている点が特徴です。 従業員がどの程度仕事に対して疲労を感じているか、あるいは仕事から心が離れてしまっているかを測定します。 仕事の要求度が高すぎる環境での課題発見に役立つ尺度となっています。

参考：OLBI - オルデンブルク・バーンアウト・インベントリー

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ワークエンゲージメントを向上させるためには、「JD-Rモデル（仕事の要求度－資源モデル）」という枠組みを理解することが役立ちます。 このモデルにおいて重要となる2つの資源について、以下の表で整理します。

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資源の種類	概要	具体的な要素の例
仕事の資源	組織や環境から提供される支援や仕組み	上司からのフィードバック 業務の裁量権 キャリア開発の機会
個人の資源	従業員自身が持っている内面的な特性	自己効力感 レジリエンス 楽観性 自尊感情

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５ー１．仕事の資源（裁量権・フィードバック・サポートなど）

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仕事の資源とは、業務を遂行するうえでモチベーションを高めたり、ストレスを軽減したりする外的要因のことです。

代表的なものとして、業務に対する適切な裁量権や、上司からの定期的なフィードバックが挙げられます。 また、困難な状況に直面した際に相談できる同僚や、成長を支援する研修制度なども仕事の資源に含まれます。

企業が意図的に仕事の資源を増やす仕組みを整えることで、従業員のワークエンゲージメントが高まりやすくなります。

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５ー２.個人の資源（自己効力感・レジリエンスなど）

個人の資源とは、従業員本人が備えている内面的な強さや前向きな特性を指します。

自分なら困難を乗り越えられると信じる自己効力感や、失敗から立ち直るレジリエンスなどが該当します。 これらは個人の性格に依存する部分もありますが、成功体験を積ませることで後天的に伸ばすことが可能です。

仕事の資源を充実させながら、従業員が小さな成功を実感できる機会を提供することが、個人の資源を育むことにつながります。

参考：第２－（３）－８図　仕事の要求度-資源モデル（ＪＤ-Ｒモデル）とワーク・エンゲイジメントについて｜令和元年版　労働経済の分析　－人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について－｜厚生労働省

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理論を理解した後は、それを現場の施策に落とし込むことが求められます。企業が取り組むべき代表的な施策を以下の表にまとめました。

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具体的な取り組み	目的	期待される変化
コミュニケーションの活性化	心理的安全性の確保とサポート体制の構築	相談しやすい環境ができストレスが軽減される
ジョブ・クラフティング	業務に対する主体性の醸成	仕事に意義を見出しやりがいを感じるようになる
評価・フィードバックの充実	成長実感の提供と目標設定	自身の貢献が認められ次の課題へ前向きになる

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６ー１．社内コミュニケーションの活性化とサポート体制の構築

従業員が孤立感を感じないよう、風通しの良い組織文化を作ることが大切です。

1on1ミーティングを定期的に実施し、業務の進捗だけでなくキャリアの悩みなどを相談できる場を設けることが効果的です。また、部署を越えた交流の機会を作ったり、チャットツールを活用して気軽なコミュニケーションを促したりする工夫も求められます。

同僚や上司からの適切なサポートが得られる環境は、大きな仕事の資源となります。

【関連記事】社内コミュニケーションを活性化する！具体的な施策やメリットを解説

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６ー２．ジョブ・クラフティングの推奨

ジョブ・クラフティングとは、従業員自身が自分の仕事のやり方や捉え方を主体的に見直し、やりがいを見出していく手法です。

与えられた業務を単なる作業としてこなすのではなく、この仕事が誰の役に立っているのかを考え直すきっかけを作ります。企業側は、従業員が業務プロセスを工夫できる裁量を与え、自発的な行動を推奨することが重要です。

自らの手で仕事を意味のあるものに変えていく過程で、熱意や没頭が高まっていきます。

参考：コラム２ー６図　ジョブ・クラフティングについて｜令和元年版　労働経済の分析　－人手不足の下での「働き方」をめぐる課題について－｜厚生労働省

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６ー３．適切な人事評価とフィードバックの実施

従業員の頑張りを正当に評価し、フィードバックを行うことは、モチベーションの維持において重要です。 結果だけを評価するのではなく、プロセスやチームへの貢献度なども多角的に評価する制度を整備することが効果的です。

また、改善点だけでなく、優れた行動を積極的に称賛する文化を育むことも大切です。 納得感のある評価と成長を促すフィードバックを通じて、従業員は仕事への誇りを深めていきます。

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実際の企業がどのような施策に取り組み、成果を上げているのかを知ることは大きなヒントになります。 具体的な事例を以下の表にまとめました。

企業名	主な課題や目的	実施した施策の概要
山口労災病院	ワークライフバランスの改善による離職防止	勤務間隔の確保や休日制度の見直しを実施
丸井グループ	社員の成長とチーム貢献の適切な評価	バリュー評価とパフォーマンス評価の二軸を導入

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７ー１．勤務形態の見直しで職員の活力を高めた山口労災病院の事例

山口労災病院では、看護師がやりがいを感じられる風土の醸成を目指し、夜勤に関連しない休日の増加に取り組みました。

具体的には、生体リズムに合わせたシフトへの変更や、連休の確保などを実施しています。その結果、休日の効果的な取得が可能となり、ストレスチェックにおける高ストレスの割合が改善しました。適切な休みを確保する組織的支援が、ワークエンゲージメントの向上に繋がった好例といえます。

参考：山口労災病院：働き方・休み方改善取組事例（公開者：厚生労働省／公開日：2024/01/12／更新日：2024/01/12） | 働き方・休み方改善ポータルサイト

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７ー２．自主性を重んじる人材開発で組織の活力を高める株式会社丸井グループ

株式会社丸井グループでは、「人の成長＝企業の成長」という理念のもと、社員の自主性を促す仕組みを取り入れています。

特に特徴的なのが、社員自らの意思で様々な機会に挑戦できる「手挙げ」の推奨です。新規事業創出や職種変更など、自律的なキャリア形成を支援することで、イキイキと働く個人と組織づくりを目指す体制を整えました。

また、投資先への出向や評価制度の整備を通じて、個人の成長を事業の成長へとつなげる工夫も行われています。

参考：人材開発方針｜企業情報｜株式会社 丸井グループ MARUI GROUP CO., LTD.

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