ウェルビーイングとは？企業が取り組むメリットや事例を解説

WHO憲章における定義

ウェルビーイングという言葉が世界的に広く認知されたきっかけは、世界保健機関（WHO）の憲章にあります。

1948年に設立されたWHOの憲章前文では、健康とは単に病気ではないことや弱っていないことだけではないと明記されています。身体的・精神的・社会的にすべてが満たされた状態を健康と定義しており、この「満たされた状態」の原文にウェルビーイングという単語が使われています。

つまり、身体の異常がないだけでなく、心の状態や周囲の人々との関係性も含めて、総合的に良好であることが求められています。

企業に当てはめて考えると、従業員が病気で休んでいないというだけでなく、職場でいきいきと働き、周囲と良い関係を築けている状態を目指す必要があると言えるでしょう。

参考：Constitution of the World Health Organization

参考：健康の定義 | 公益社団法人 日本ＷＨＯ協会

ヘルス（健康）やハピネス（幸福）との違い

ウェルビーイングと混同されやすい言葉に、ヘルスやハピネスがあります。

ヘルスは主に身体的、あるいは精神的な病気や不調がない状態を指すことが多い言葉です。一方でウェルビーイングは、病気がないというマイナスからゼロへの回復にとどまらず、ゼロからプラスへ向かうような、より充実した状態を含んでいます。

また、ハピネスは「美味しいものを食べて嬉しい」「褒められて気分が良い」といった、一時的で主観的な幸福感を指す傾向があります。それに対してウェルビーイングは、人生や生活全体を通して持続的に満たされている状態を表す言葉として使われます。

企業が取り組むべきは、一時的な喜びを提供するだけでなく、従業員が長期にわたってやりがいを感じられる持続可能な環境づくりだと言えます。

ギャラップ社が提唱する5つの要素

アメリカの世論調査会社であるギャラップ社は、世界中のデータを分析し、ウェルビーイングを構成する5つの要素を提唱しています。

一つ目はキャリアで、仕事や日々の活動に意義を感じている状態を指します。二つ目はソーシャルであり、信頼できる人間関係や愛情があるかどうかが問われます。三つ目はファイナンシャルで、経済的な安定や安心感を持っている状態です。四つ目はフィジカルとなり、健康で活力に満ちた身体的な状態を表します。最後はコミュニティで、自分が住んでいる地域や所属する組織に貢献できているという感覚です。

これらの要素はどれか一つが突出していれば良いわけではなく、相互にバランスが取れていることが重要だとされています。企業としては、給与という経済的な面だけでなく、キャリア構築や職場の人間関係といった側面からも従業員を支援していく視点が求められるでしょう。

参考：The Five Essential Elements of Well-Being

セリグマン博士の「PERMA」モデル

ポジティブ心理学の創設者の一人であるマーティン・セリグマン博士は、「PERMA（パーマ）」と呼ばれるモデルを提唱しています。

これは五つの英単語の頭文字を取ったものです。ポジティブな感情を持ち、前向きな気持ちで過ごせること。何かに深く没頭し、時間を忘れるほど集中できる状態があること。他者との良好で肯定的な人間関係を築けていること。自分の人生や仕事に意味や価値を見出せていること。そして、目標に向かって努力し、何かを達成する経験を持っていること。

これら五つの要素が満たされることで、人のウェルビーイングは向上すると考えられています。マネジメントの現場においても、部下が仕事に没頭できる環境を整えたり、業務の社会的意義を伝えたりすることが、このモデルに基づく有効なアプローチとなります。

参考：PERMA-Profilerの説明 | 心理科学研究所

働き方の多様化と価値観の変化

テレワークの普及や副業の解禁などにより、私たちの働き方は大きく多様化しました。それに伴い、仕事に対する価値観も変化しています。

かつてのように、終身雇用を前提として会社のために滅私奉公するといった考え方は少なくなり、自分の生活やプライベートの充実を重視する人が増えてきました。

このような状況下で、企業が従来の画一的な管理手法を続けていると、従業員との間に意識のズレが生じてしまいます。一人ひとりが自分らしく働ける環境を提供し、心身の充実をサポートするウェルビーイングの視点がなければ、企業は従業員から選ばれ続けることが難しくなりつつあると言えるでしょう。

労働人口の減少と人材定着（リテンション）の課題

日本社会全体で少子高齢化が進み、労働人口は年々減少の一途をたどっています。

採用市場は売り手市場が続く傾向にあり、企業にとって優秀な人材を採用する難易度は以前よりも高まっています。せっかく採用した人材が、職場の人間関係や働き方に不満を抱いて早期に離職してしまうことは、企業にとって大きな損失です。

そこで、人材を定着させるリテンション施策としてウェルビーイングが注目されています。給与や福利厚生といった物質的な条件だけでなく、働きがいや心理的安全性といった内面的な満足度を高めることで、従業員が「この会社で働き続けたい」と思えるような環境づくりが求められています。

ESG投資やSDGsとの関連性

投資家やステークホルダーの視点も変化しています。近年、環境、社会、ガバナンスへの配慮を重視するESG投資が急速に拡大しました。

企業が環境問題に取り組むだけでなく、従業員の健康や労働環境に配慮しているかどうかが、企業価値を測る重要な指標となっています。また、持続可能な開発目標であるSDGsの目標の一つにも、すべての人に健康と福祉をという項目が含まれています。

つまり、従業員のウェルビーイングを向上させることは、単なる社内の福利厚生の枠を超えて、企業の社会的な責任を果たすことにつながります。これが、経営戦略の一環としてウェルビーイングが積極的に取り入れられている大きな理由と言えるでしょう。

従業員のエンゲージメントと生産性の向上

従業員が心身ともに健康で、職場の人間関係も良好な状態であれば、仕事に対するモチベーションは自然と高まります。

エンゲージメント（会社に対する愛着や貢献意欲）が向上し、自ら課題を見つけて解決しようとする姿勢が生まれるため、結果として組織全体の生産性が上がります。

個人のパフォーマンスが最大化されることは、企業の業績向上につながる重要な要素と言えるでしょう。

【関連記事】従業員エンゲージメントとは？向上させるメリットと具体的な実践方法を解説

離職率の低下と優秀な人材の獲得

働きやすい環境が整っている企業では、従業員が長く定着するようになります。ストレスによる休職や、人間関係の悩みによる退職が減ることで、企業は採用や教育にかかるコストの削減が期待できます。

さらに、従業員を大切にする企業としての評判が広まれば、採用活動においても大きな武器になります。求職者は、自分の健康や働きがいを重視してくれる企業で働きたいと考えているため、ウェルビーイングへの取り組みを外部に発信することで、より優秀な人材を獲得しやすくなるでしょう。

組織全体の創造性やイノベーションの促進

心理的安全性が高く、誰もが自由に意見を言える環境は、新しいアイデアが生まれやすい土壌となります。心身に余裕がない状態では、目の前の業務をこなすことで精一杯になり、新しいことに挑戦する意欲は湧きづらいものです。

ウェルビーイングが確保され、失敗を恐れずに発言できる雰囲気が組織に根付くことで、多様な意見が交わされるようになります。それが結果として、業務の改善や画期的な新商品、サービスの開発といったイノベーションにつながっていくと考えられます。

株式会社丸井グループの「活力×基盤」の取り組み事例

株式会社丸井グループでは、社員を家族のように考え、創業当時から健康経営に力を入れてきました。

同社は、病気の人をゼロにするというマイナスをなくす「基盤」の活動だけでなく、病気ではない人がさらにいきいきと働けるようにする「活力」の向上にも注力しています。健康保険組合とウェルビーイング推進部が連携し、縦割りの組織を作らずに協力体制を構築している点が特徴的です。

こうした取り組みが実を結び、障がいのある社員がいきいきとチャレンジする組織風土などが評価され、「ウェルビーイング・アワード2025」でゴールドを受賞するなどの成果を上げています。

参考：丸井グループの健康経営｜サステナビリティ｜株式会社 丸井グループ MARUI GROUP CO., LTD.

参考：『ウェルビーイング・アワード2025』において「組織・チーム部門」でゴールドを受賞 | 株式会社丸井グループのプレスリリース

味の素株式会社の「共食」と健康を軸にした取り組み事例

味の素株式会社は、自社の事業領域である食を通じて、人と人とのつながりや社会的なウェルビーイングに貢献する取り組みを進めています。

アメリカのギャラップ社と世界的な共同調査を行い、調理の楽しさや誰かと一緒に食事をすることが、主観的なこころの豊かさに寄与することを確認しました。

また、同社は事業を通じて2030年までに10億人の健康寿命延伸に貢献するという目標を掲げると同時に、社内においても全ての従業員が自らの健康を高め、いきいきと働ける会社づくりを推進しています。

食という身近なテーマを起点に、社会全体の幸福感向上と、自社従業員のエンゲージメント向上を両立させている優れた事例と言えます。

参考：健康経営 | グループ企業情報 | 味の素グループ

参考：Wellbeing Through Cooking | サステナビリティ | 味の素株式会社

現状の課題把握と従業員の声の収集

いきなり新しい制度を作ったり、ツールを導入したりする前に、まずは自社の現状を正しく把握することが大切です。経営層が良かれと思って始めた施策が、現場のニーズと合っていなければ効果は期待できません。

ストレスチェックの結果を分析したり、従業員満足度調査を実施したりして、客観的なデータを集めましょう。それに加えて、部署ごとのミーティングや1on1の面談を通じて、従業員が日頃どのようなことにストレスを感じているのか、どんな働き方を望んでいるのかを直接ヒアリングすることも有効です。

定量的なデータと定性的な声の両面から課題を浮き彫りにすることで、次に打つべき手が見えてくるはずです。

【関連記事】エンゲージメントサーベイで本音を引き出す質問項目とは？設計のポイントを紹介

施策の立案と優先順位付け

現状の課題が浮き彫りになったら、それらを解決するための具体的なウェルビーイング施策を立案します。ここで重要なのは、すべての課題を一度に解決しようとせず、しっかりと優先順位をつけることです。

限られた予算やリソースの中で最大の効果を得るために、「緊急度が高く、かつ実行しやすいもの」や「多くの従業員にポジティブな影響を与えられるもの」から着手するとよいでしょう。

たとえば、長時間労働が深刻な部署があれば業務フローの見直しを最優先とし、社内のコミュニケーション不足が課題であれば気軽に参加できるランチ会などを企画します。 実現可能性と費用対効果を冷静に比較検討し、自社にとって最も現実的で効果の高いアクションを見極めていくプロセスが必要です。

【関連記事】社内コミュニケーションを活性化する！具体的な施策やメリットを解説

施策の実行と効果測定の繰り返し

優先順位に基づき実行する施策が決定したら、次はいよいよ実際の運用へと移ります。

初めから全社規模の大きな制度変更を行うのではなく、特定の部署や希望者のみを対象とした小さなテスト運用から始めるのも一つの方法です。例えば、柔軟な働き方を支援するフレックスタイム制の試験導入や、社内コミュニケーションを活性化するランチ会の開催など、取り組みやすいものから着手してみてください。

そして、施策を実行した後は効果測定を行うことが重要です。従業員の参加率やアンケートの満足度、残業時間の変化などを確認し、うまくいった点と改善すべき点を洗い出します。このサイクルを継続的に回していくことが、組織にウェルビーイングを定着させるカギとなります。

経営層と現場の認識のズレを防ぐ

ウェルビーイングという言葉が先行しすぎると、現場の従業員からは「会社がまた面倒な取り組みを始めた」「実務が忙しいのに、そんなことを考えている余裕はない」と冷ややかに受け止められてしまうことがあります。

これを防ぐためには、自社の理念や目標とウェルビーイングがどう結びついているのかを、経営層から現場へ丁寧に発信し続け、納得感を持ってもらうことが重要です。

また、現場のマネージャー層を巻き込み、彼らが自身の言葉で部下に語りかけられるような研修を行うことも効果的でしょう。

短期的な成果を求めすぎない

ウェルビーイングの取り組みは、今日実施して明日すぐに売上が伸びるような即効性のあるものではありません。組織の風土を変え、従業員の意識に変化をもたらすまでには、年単位の時間がかかると想定しておくべきです。

経営層がすぐに目に見える結果を求めてしまうと、担当者がプレッシャーを感じ、本質的ではない表面的な施策に走ってしまう恐れがあります。離職率の低下やエンゲージメントスコアの向上といった中長期的な指標を設定し、焦らずにじっくりと腰を据えて取り組む姿勢を持つことが大切です。

少しずつ組織が良くなっているという小さな変化を見逃さず、継続していく覚悟が求められます。

施策による業務負担の増加に配慮する

ウェルビーイングを高めるための取り組みが、結果的に従業員の業務負担を増やしてしまっては本末転倒です。

たとえば、健康促進のイベントや社内交流のランチ会などへの参加を事実上強制してしまうと、通常業務の時間を圧迫し、かえって現場のストレスを増大させる恐れがあります。

これを防ぐためには、施策への参加はあくまで任意とし、従業員自身の業務状況に合わせて柔軟に選択できるようにすることが重要です。また、新しい施策を追加するだけでなく、無駄な会議の削減や業務フローの見直しを行うなど、通常業務の優先順位を整理し、参加するための「余白」を生み出すアプローチもセットで行うよう心がけましょう。